Понятие о конкуренции и виды конкурентных стратегийразвития организации
Конкуренция – это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественныхусловиях. Конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов (например, в Японии ресурсы используются в целом в три раза эффективнее, чем в России), повышения качества товаров и уровня жизнинаселения. Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке. По степени интенсивности конкуренция может быть: • привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущемсегменте; • умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегментерынка; • ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данногосегмента; • ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данногосегмента. Формы конкуренции: 1) предметная – конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность; 2) функциональная – конкуренция между товарами (объектами) - заменителями. Методы конкуренции: 1) на основе критерия повышения качества товара(неценовая); 2) критерия повышения качества сервисатовара; 3) снижения цены(ценовая); 4) снижения эксплуатационных затрат у потребителятовара; 5) использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная). Конкуренция может происходить на следующих уровнях: – местном (в группе, отделе, организации ит.п.); – региональном (районе, городе, области ит.п.); – национальном (встране); – межнациональном (в несколькихстранах); – глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенныхстран). Для этого изучается рынок, который является местом обострения конкурентной борьбы. Характеристика различных форм рынков приведена в таблице 6.1, в которой формы монополистической конкуренции, олигополии и монополии относятся к несовершенной конкуренции: Таблица 6.1 Характеристика форм рынка Варианты изменения конкуренции между фирмами известны следующие: 1) конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм; 2) конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую и принимают решительные меры по выводу ее влидеры; 3) конкуренция сильна, когда спрос на товар растетмедленно; 4) конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объемапродаж; 5) конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другиеневелики; 6) конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долейрынка; 7) конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегическихрешений; 8) конкуренция усиливается, когда затраты на выход из рынка велики, высокибарьеры; 9) ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открытыбольшинству. К факторам, влияющим на конкурентную борьбу, относятся: 1) размер рынка – чем больше, тем сильнееконкуренты; 2) темпы роста рынка – быстрый рост облегчает проникновение нарынок; 3) мощности – излишние мощности приводят к падениюцен; 4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирм, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков; 5) цена; 6) уровень стандартизации товаров – покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара надругой; 7) мобильные технологическиемодули; 8) требования к размерам необходимых капитальных вложений – жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры,входа-выхода; 9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и не интегрированных фирм; 10) экономия на масштабе – увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособноститовара; 11) быстрое обновление ассортимента выпускаемойпродукции. Конкурентное преимущество организации определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовать эти связи в виде системы ценностей (рис. 6.1.), чтобы фирма могла получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить оперативные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Понятие «системы ценностей» и «цепочки ценностей» ввел в управленческий процесс М. Портер.
Рис. 6.1. Система ценностей организации Как правило, стратегический анализ издержек организации (предприятия) построен на основе «цепочки ценностей» и направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. «Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям (рис. 6.2.).
Рис. 6.2. «Цепочка ценностей» М. Портера Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части: - основнуюдеятельность; - вспомогательнуюдеятельность. Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо.Таким образом, чтобы реально оценить конкурентные возможности организации (предприятия), от менеджеров требуется выполнить четыре действия: 1. Составить цепочку ценностей дляорганизации. 2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками ипотребителями. 3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха нарынке. 4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другимифирмами). Эффект анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности организации всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где организация может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов. Стратегия конкуренции – это план достижения превосходства над конкурентами. Стратегия конкуренции содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке. Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров, а также получить за счет этого конкурентное преимущество и желаемую позицию нарынке. Выделяют пять базовых стратегий конкуренции. 1. Стратегия лидерства по издержкам заключается в привлечении покупателей за счет минимизации издержек производства товаров илиуслуг. 2. Стратегия широкой дифференциации заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукцииконкурентов. 3. Стратегия оптимальных издержек заключается в повышении потребительской ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов илиниже. 4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек заключается в ориентации компании на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за счет более низких издержекпроизводства. 5. Сфокусированная стратегия дифференциации заключается в ориентации компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребностипокупателей. Каждая из пяти стратегий обеспечивает организации различные положения на рынке и предусматривает различные подходы к управлению бизнесом. Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.
Популярное: Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы... Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (575)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |