Стандарты методов по управлению проектов
Профессиональная деятельность по управлению проектами в определенной степени регламентированы стандартами и правилами, которые сформировались на основе систематизации или анализа практической реализации проектов. Стандарты носят рекомендательный характер и их применимость при реализации проектов определяется руководством предприятия. При необходимости команда может вносить изменения в данные стандарты [8 с, 273]. Некоторые наиболее известные стандарты международного и национального уровня представлены на рис. 1.2.1 По основным областям применения стандарта могут быть разделены на следующие группы: 1. Применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления; 2. Применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд УП) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации; 3. Применимые к системе УП и организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы менеджмента. На рис . 1.2.1 представлены наиболее популярные стандарты в области проектного менеджмента, включая следующие: - ISO 10006. Система менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов [8]. - PMBOK Guide. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Руководство к своду знаний по управлению проектами, PMI [9]. Рис. 1.2.1. Наиболее известные стандарты в области проектного менеджмента - PMBOK Guide Government Extension. Руководство к своду знаний по управлению проектами для правительственных организаций,PMI [10]; - WBS. Руководство по разработке иерархической структуры работ проекта, PMI [11]; - Earned Value. Руководство по применению методики освоенного объема, PMI [12]; - PRINCE2. Стандарт управления проектами,OGC (Office of Government Commerce), Великобритания [13]; - The Standard for Portfolio Management, PMI. Стандарт управления портфелем проектов, PMI [14]; - The Standard for Program Management, PMI. Стандарт управления программой, PMI [15]. - Managing Successful Programmes, OGC UK. Стандарт управления программой,OGC (Office of Government Commerce), Великобритания [9]; - 9P2M Japan. Стандарт управления проектами и программами в организации, Япония [6]; - 9OPM3. Модель зрелости организации в области проектного менеджмента, PMI; - 9IPMA Competence Baseline (ICB). Международные требования к компетенции менеджеров проектов, IPMA; - 9НТК Россия. Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами, СОВНЕТ; - 9PMCDF PMI. Структура развития компетенций в проектном менеджменте (Project Management Competence Development Framework), PMI; - 9GPBSPM. Общий стандарт оценки проектного персонала на основе опыта (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel), GPBSPM Initiative. Разработчиками стандартов в основном являются профессиональные организации или группы специалистов международного или национального уровня [6, c. 90] Основной стандарт, разработанный IPMA, —ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2006 г.). Этот стандарт определяет требования к квалификации специалистов в области УП и является основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире.
Рис 1.2.3.Структура процессов PMBOK Guide
Другая авторитетная организация в области проектного менеджмента — Институт управления проектами, США (PMI) с индивидуальной системой членства: насчитывается более 200 тыс. человек в 125 странах мира. PMI имеет наиболее активную и широкую стратегию в области разработки стандартов. Кроме того, разработано множество национальных стандартов УП, представленных национальными ассоциациями менеджеров проектов: АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и др. [6, c. 91] Рассмотрим основные стандарты по группам: Ø К отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) Наиболее проработанными по структуре и содержанию и распространенными являются стандарты, регламентирующие процессы управления отдельными проектами. В данной группе стандартов можно выделить: •ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов; •PMI. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. (РМВОК Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Третье издание. ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов. Данный международный стандарт сам по себе не является руководством по УП. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов УП [6, c. 91] В стандарте приводятся основные принципы и практические методики, которые влияют на качество разработки и реализации проектов. В нем процессы по проекту сгруппированы в две категории: процессы УП и процессы, связанные с продуктом проекта (т.е. такие, как проектирование, производство, проверка). Руководящие указания по качеству процессов, относящихся к продукту проекта, рассматриваются в стандарте ISO 9004 1. Стандарт применим к проектам различной степени сложности, не большим или большим, краткосрочным или долгосрочным, выполняемым в различных окружающих условиях безотносительно к виду продукта или процесса. Представленные рамочные требования требу ют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта. В стандарте разделяются понятия процессов управления и фаз реализации проекта. Проект может быть разделен на различные взаимозависимые процессы и фазы в качестве средств планирования и контроля за реализацией целей и оценкой связанных с этим рисков. Фазы делят жизненный цикл проекта на управляемые стадии, та кие как разработка концепции и проектной документации, реализация, сдача в эксплуатацию. Процессы проекта — это процессы, необходимые для управления им, а также для реализации продукта проекта [6, c. 92] Процессы сгруппированы в соответствии с принципом родственности (например, все процессы, связанные с управлением по временным параметрам, включены в одну группу). Всего в стандарте выделено 11 групп процессов: 1. стратегические (определение направления проекта); 2. относящиеся к ресурсам и персоналу; 3. касающиеся взаимосвязей; 4. касающиеся области применения; 5. касающиеся времени; 6. связанные с затратами; 7. связанные с передачей информации; 8. касающиеся рисков; 9. связанные с закупками. Отдельно рассматриваются процессы, касающиеся измерений и анализа и постоянного совершенствования. В стандарте содержится описание каждого процесса, а также руководящие указания по менеджменту качества конкретного процесса. В основе руководящих указаний по менеджменту качества при проектировании, содержащихся в данном международном стандарте, лежат восемь принципов менеджмента качества (см. ISO 9000:2000, 0.2): 1) ориентация на потребителя; 2) лидерство руководителя; 3) вовлечение работников; 4) процессный подход; 5) системный подход к менеджменту; 6) постоянное улучшение; 7) принятие решений, основанное на фактах; 8) взаимовыгодные отношения с поставщиками. Эти общие принципы образуют основу системы менеджмента качества для организации — инициатора и организации — исполнителя проекта. РМВОК Guide. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Институт управления проектами, США. PMBОK Guide является американским национальным стандартом УП и широко используется в мире. В основу стандарта положена процессная модель описания деятельности по УП [6, c. 93] В качестве основных целей разработки Руководства называют унификацию терминологического пространства и использование данного документа в качестве базового справочного пособия для сертификации профессионалов по управлению проектами (РМР). В Руководстве определяются: • структура УП (часть 1). В данной части содержатся основные сведения об УП, определены основные термины и общий обзор глав Руководства. Особое внимание уделяется понятиям жизненного цикла проекта, организационным структурам и окружению проектов; • стандарт УП (часть 2) включает описание пяти групп управленческих процессов: 1) инициация, 2) планирование, 3) организация исполнения, 4) контроль 5) завершение. В рамках данных групп процессов описываются 44 базовых управленческих процесса и взаимосвязи между ними; • области знаний по УП (часть 3) состоят из девяти областей знаний: управление 1) интеграцией, 2) содержанием, 3) сроками, 4)стоимостью, 5) качеством, 6) человеческими ресурсами, 7)коммуникациями, 8) рисками, 9) поставками проекта. [6, c. 94] В данной части приводится детальное описание для каждого из 44 управленческих процессов, включая общее описание процесса, входной и выходной информации, а также перечисление рекомендуемых методов и инструментов. В PMBОK Guide включено описание перечисленных ниже управленческих процессов. Управление интеграцией проекта – наиболее важная из областей знаний, включающая в рамках групп процессов различные элементы Управление проектами. К этой области относятся следующие процессы: - разработка устава проекта; - разработка предварительного описания содержания проекта; - разработка плана УП; - руководство и управление исполнением проекта; - мониторинг и управление работами проекта; - общее управление изменениями; - закрытие проекта. Управление содержанием проекта играет скорее вспомогательную роль ввиду того, что план проекта детализирован здесь по составу работ в объеме, необходимом и достаточном для успешного выполне ния проекта. В данную область входят следующие процессы: - планирование содержания; - определение содержания; - создание иерархической структуры работ (ИСР); - подтверждение содержания; - управление содержанием [6, c. 94] Управление сроками проекта включает процессы управления по временным параметрам для формирования календарного плана проек та в целях соблюдения сроков: - определение состава операций; - определение взаимосвязей операций; - оценку ресурсов операций; - оценку длительности операций; - разработку календарного плана; - управление календарным планом. Управление стоимостью проекта нацелено на успешное освоение его бюджета, последовательно реализующее процессы планирования, разработки и контроля затрат. Включает следующие процессы: - стоимостную оценку; - разработку бюджета расходов; - управление стоимостью. Управление рисками проекта охватывает идентификацию рисков, разработку карт рисков и составление плана реагирования на них, а также содержит следующие процессы управления: - планирование управления рисками; - идентификацию рисков; - качественный анализ рисков; - количественный анализ рисков; - планирование реагирования на риски; - мониторинг и управление рисками [6, c. 95] Управление качеством направлено на удовлетворение требований по качеству как продукта, так и проекта. Учитывает требования Международной организации по стандартизации (ISO), а также авторские и общие модели. Область включает следующие процессы: - планирование качества; - процесс обеспечения качества; - процесс контроля качества. Управление человеческими ресурсами в практике УП играет одну из ключевых ролей, и от того, насколько профессионально будут реализованы перечисленные ниже процессы, зависит полнота достижения целей и в целом обеспечен успех проекта: - планирование человеческих ресурсов; - набор команды проекта; - развитие команды проекта; - управление командой проекта. Управление коммуникациями проекта состоит в своевременном и достоверном сборе, распределении, хранении и использования инфор мации для всех участников, входящих в команду в соответствии с их ролями в проекте. Выделяются следующие процессы: - планирование коммуникаций; - распространение информации; - отчетность по исполнению; - управление участниками проекта. Управление поставками проекта описывает процессы приобре тения и получения продуктов, услуг и результатов, а также процес сы управления контрактами. В данную область знаний входят следу ющие процессы: - планирование покупок и приобретений; - планирование контрактов; - запрос информации у продавцов; - выбор продавцов; - администрирование контрактов; - закрытие контрактов. Одним из направлений развития стандарта PMBОK Guide стала его адаптация к отраслевой специфике. В настоящее время выпущены расширения стандарта для правительственных и строительных проек тов (Government Extension to the PMBOK Guide, Construction Exten sion to thePMBOK Guide). Кроме того, PMI разрабатывает стандарты, связанные с отдель ными методиками УП. На сегодняшний день выпущены стандарты, регламентирующие методы разработки иерархической структуры ра бот проекта и контроля по методу освоенного объема (Practice Stan dard for Work Breakdown Structures, Practice Standard for Earned Value Management) [6, c. 98] Наиболее распространенные методы проектного управления можно рассмотреть на рис 2.1.1., которые часто описывают на интернет ресурсах.
Рис 2.1.1 методы проектного управления
Популярное: Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас... Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (582)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |