Функции системы управления персоналом.
Для реализации плана руководство стратегическим планированием и управлением персоналом было централизовано и возложено на заместителя генерального директора предприятия по перспективному развитию, реконструкции и персоналу. Данная мера прямо вытекала из анализа целей задач предприятия в целом, но была не единственной. В 1994-95 гг. предприятие перешло на новую структуру управления, в которой было предусмотрено четыре направления: производственное (подготовка производства, диспетчеризация, техническое обеспечение), коммерческое (маркетинг, сбыт, планирование, финансирование, экономика), техническое (инженерные разработки, управление качеством, технологии), перспективного развития, реконструкции и персонала (капитальное строительство, инженерные сети, персонал, соцкультбыт). Для достижения генеральной цели предприятия были приняты следующие меры по повышению качества продукции. 1. Расширены функциональные возможности с одновременным улучшением показателей надежности изделий электротехники. Осуществлен переход на блочно-модульный принцип их проектирования и создания, что позволило выполнять заказы на мелкосерийные и единичные образцы. Такие изделия получили хороший спрос у нефте- и газодобытчиков, т.к. каждое месторождение уникально и его обустройство требует индивидуального подхода. 2. Внедрены новые технологии и технологические линии. 2.1. Приобретено и освоено технологическое оборудование таких известных фирм, как “Беренс”, “Триумф”, “МАХО”, “Эластогран” (Германия), “Редман” (Англия), “Комек” (Франция), новейшие станки электроэрозионной и лазерной резки металла швейцарских фирм BISTRONYC и HAMMERLI с автоматизированным управлением на основе ЭВМ. Это позволило, в частности, вместо трех заготовительных цехов иметь один. На порядок возросла точность резки, сократились отходы. Высвободившееся оборудование было продано. 2.2. Освоена автоматизированная линия покраски с применением травления, электрофорезной грунтовки, покраски на водяной экран и сушкой после каждой операции. Произведен переход на применение новых красок повышенного качества. В результате резко возросла стойкость красочного покрытия, значительно улучшился внешний вид готовых изделий. 2.3. Произведен переход на применение новых режущих инструментов и их более частую замену, что позволило повысить качество нагрузки строительных панелей. Освоена мерная рука панелей по размерам заказчика с предварительной окраской. Ранее нарезка производилась крупными партиями в один размер для специально подобранных заказов и без покраски. Затем стан перенастраивался на новый размер и выполнялись другие заказы. Сроки выполнения заказов были большие (2-3 месяца). В 1991 -94 гг. по этой причине завод потерял целый ряд заказов от предприятий мелкого бизнеса. 3. За счет инженерных решений снижена на 30% трудоемкость изготовления гаражей, при одновременном повышении качества. Их реализация дает “быстрые” деньги, что позволяет своевременно выплачивать заработную плату рабочим, содержать инженерные сети. 4. Внедрены информационные технологии в деятельность управленческих подразделений, в т.ч. в управление персоналом. Принятые меры существенно изменили качественный и количественный состав персонала (см. рис. 3.1 и 3.2). Численность работников сократилась до уровня 0,72 от списочной численности в 1990 г. Однако при этом численность рабочих основных цехов сократилась лишь на 3%, а ИТР производственной сферы - на 6 - 7%. Резко сократилось количество маляров, резчиков металла, грузчиков и т.п. Вместо них, но уже в меньшем количестве, потребовались работники новых специальностей: наладчики оборудования, инженеры по радиоэлектронике, инженеры-операторы автоматизированных станков, инженеры-наладчики, инженеры-программисты и т.п. В соответствии с генеральной целью системы управления персоналом предприятия для удержания на заводе наиболее трудоспособных и активных работников было организовано обучение персонала с целью их переподготовки и повышения квалификации, включая обучение за рубежом. В период 1995 - 96 гг. расходы на обучение персонала возросли в 1.5 - 3,0 раза, причем пик расходов пришелся на 1995 г. Динамика расходов на обучение персонала в сопоставлении с динамикой объема реализованной продукции представлена на рис. 6. В настоящее время расходы на обучение персонала несколько снизились, но превосходят аналогичные расходы на одного работающего в 1994 г. примерно в два раза. Анализ данных, представленных на рис. 6 позволяет сделать вывод, что дополнительные расходы на персонал оказались оправданными и привели к повышению эффективности предприятия. Одновременно был проведен комплекс мер по стимулированию труда. Принятые меры (перечисленные и оставшиеся вне рамок диссертации) по стратегическому планированию предприятия и его персонала с использованием разработанных автором научных методов и моделей позволили остановить падение объема производства и обеспечить его подъем при одновременном уменьшении числа работников. Динамика объема реализованной продукции и численности персонала предприятия за период 1990 - 98 гг. представлена на рис. 7. Данные показывают, что поставленная генеральная цель - увеличение выпуска электротехнической продукции на 12- 13%, доведение реализации продукции до уровня 0,75 от объема 1991 г. достигнута, что позволяет сделать вывод о практической ценности полученных результатов. Рис. 6 Динамика расходов на обучение персонала.
Рис. 7 Динамика объема реализованной продукции и численности персонала
Полученные результаты легли в основу стандарта предприятия “Комплексная система управления охраной труда в ОАО “Самарский завод “Электрощит”. Настоящий стандарт устанавливает систему работ по предупреждению несчастных случаев, повышению степени безопасности, снижению заболеваемости, улучшению условий труда и повышению культуры производства на заводе. Стандарт предусматривает: - разработку и выполнение мероприятий по предупреждению несчастных случаев, обеспечению безопасности на производстве, снижению заболеваемости, общему улучшению условий труда и повышению культуры производства; - организацию надзора за объектами повышенной опасности и порядок аттестации лиц, участвующих в их эксплуатации; - постоянный контроль со стороны всех инженерно-технических работников завода за соблюдением работающими правил техники безопасности и производственной санитарии; - осуществление мер по своевременному выявлению и ликвидации факторов, приводящих к нарушению правил безопасной работы; - систематический учет и контроль по установленным на заводе показателям проводимой профилактической работы по технике безопасности, а также анализ и ежемесячную оценку этой работы в каждом цехе (службе, участке); - организацию лечебно-профилактического, санитарно-бытового обслуживания работающих; - моральные стимулы и материальную ответственность за невыполнение мероприятий по технике безопасности и культуре производства.
Популярное: Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (229)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |