Производственный потенциал предприятия – это совокупность всех имеющихся на предприятии ресурсов, их взаимодействие для осуществления процесса производства. Производственный потенциал сельскохозяйственной организации – это совместное использование трудовых, материально – технических, природно–экономических и иных ресурсов для осуществления процесса производства сельскохозяйственной продукции.
Рассмотрим обеспеченность отдельными ресурсами ОАО «Румянцевское».
Основным элементом производственного процесса являются трудовые ресурсы, так как именно они занимаются производством продукции или участвуют в производственном процессе. От того как работники выполняют работу и сколько усилий прилагают, зависит качество конечного результата, то есть – продукции. В свою очередь на качество работы персонала предприятия влияют такие факторы, как уровень оплаты труда, условия труда, социальные и экономические факторы, эмоциональное состояние работника и многие другие. Поэтому, чтобы получить высокий результат и качественную продукцию, необходимо добиться от работника наибольшей отдачи. Это требует многих усилий со стороны руководства предприятия для создания всех необходимых условий для продуктивной деятельности.
Как известно, в России сельское хозяйство испытывает большую необходимость в трудовых ресурсах, так как в последние 2 – 3 десятилетия наблюдается отток кадров из отрасли. Аналогичная ситуация складывается на сельскохозяйственных предприятиях Нижегородской области, в том числе в ОАО «Румянцевское». Данную тенденцию четко отражают данные таблицы 2. 6
Таблица 2. 6
Обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами
Категории работников
Годы
2008 г. к 2006 г. %
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
1
2
3
4
5
6
7
8
Всего работников по сельскохозяйственному предприятию, чел.
190
100
196
100
185
100
97,4
Работники, занятые в сельскохозяйственном производстве, чел.
176
92
182
92,8
172
93
97,7
в т. ч. постоянные работники
136
71
140
71,4
133
72
98
из них трактористы-машинисты
24
12,5
24
12,24
24
13
100
операторы машинного доения, дояры
19
9,9
19
9,7
19
10,2
100
скотники КРС
25
13
24
12,24
24
13
96
работники коневодства
-
-
2
1,02
2
1,08
-
1
2
3
4
5
6
7
8
Служащие
40
21,05
42
21,4
39
21
97,5
из них руководители
22
11,6
24
12,2
22
11,8
100
специалисты
12
6,3
13
6,6
12
6,5
100
Работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях
11
5,8
11
5,6
9
4,8
Работники торговли
3
1,57
3
1,5
4
2,15
133
Как отмечалось выше, среднегодовая численность работников, занятых в сельском хозяйстве, снизилась в 2008 г. по сравнению с 2006 г. на 2,3 %, в том числе постоянных работников на 2 %. По категориям: численность трактористов – машинистов осталась неизменной; операторов машинного доения так же, а скотников крупного рогатого скота снизилась на 4 %. Число руководителей и специалистов – не изменилось . Услуги работников, занятых в подсобных промышленных предприятиях упали на 19%, а работников торговли стало больше на 33%.
Желание работника остаться работать в сельском хозяйстве обуславливается уровнем оплаты труда. В таблице 2. 7 отражена динамика изменения размера заработной платы основных работников ОАО «Румянцевское», осуществляющих процесс производства.
Таблица 2.7
Динамика среднемесячной заработной платы, руб.
Категори работников
2006г.
2007г
2008г.
Темп роста,%
Трактористы-машинисты
5906
8243
12663
214.4
операторы машинного доения
9114
9789
15162
166.3
скотники КРС
6723
6416
11517
171.3
Руководители
9803
6416
14756
150.5
Специалисты
7375
10109
11076
150
Работники, занятые в подсобных
промышленных предприятиях
4219
5530
7842
185.8
Работники торговли и обществен
ного питания
3944
5777
5541
140.5
За анализируемый период наблюдается значительный рост размера заработной платы всех специалистов. В первую очередь, трактористов- машинистов, заработная плата трактористов – машинистов увеличилась на 214.4 %, дояров – на 166.3 %, скотников крупного рогатого скота – на 171,3 %. Оплата труда специалистов – экономистов, зоотехников, ветеринаров и т. д. и руководителей выросла в полтора раза.
Рост заработной платы должен сопровождаться ростом производительности труда. Проанализируем какую тенденцию она приобрела в ОАО «Румянцевское» (таблица 2. 8).
Таблица 2. 8
Производительность труда на производстве основных видов сельскохозяйственной продукции
Вид продукции
2006 год
2008 год
произве
прямые
затраты
произве
прямые
затраты
дено,ц
затр.труда
труда на1ц
дено,ц
затр.труда
труда на1ц
чел.-ч.
чел.-ч.
чел.-ч.
чел.-ч.
Зерно
7550
15
6,3
7920
15
5,3
Картофель
Прирост КРС
2100
11
5,2
2894
12
3,8
Молоко
38040
111
3,8
39304
111,5
3,3
В изучаемый период (2006 – 2008 годы) наблюдается снижение затрат труда при производстве 1 ц молока с 3,8 до 3,3 чел.- ч. ,так же снизились затраты на производство зерна и мяса.
Значительным элементом сельскохозяйственного производства является материально – техническая база предприятия, то есть наличие средств производства: техники, производственного инвентаря, оборудования. Проследим обеспеченность изучаемого сельскохозяйственного предприятия основными средствами (таблица 2. 9).
Таблица 2. 9
Анализ обеспеченности предприятия основными средствами производства
Показатели
2006г.
2007г.
2008г.
2008г к
2006г.
Среднегодовая стоимость основных
средств-всего, тыс.р.
82589
86360
102216
123.7
в т.ч. На 100 га сельскохозяйственных
угодий(фондообеспеченность)
2327,7
2434
2565
110
на 1 среднегодового работника
(фондовооруженность)
421,3
466,8
537
127,5
Среднегодовая стоимость оборотных
средств на 100 руб.основных средств,руб.
403.2
438.6
1838
456
Энергетические мощности-всего,л.с.
9674
10103
10843
112
Отпущенно электроэнергии,тыс.кВт/час
1360
932
886
65
Энергообеспеченность организации,л.с.
4,10
4,3
9,4
230
Энерговооруженность труда,л.с.
49.3
51,54
58.6
118
Анализируя данные таблицы 2. 9 можно сделать следующий вывод: отмечается рост фондообеспеченности и фондовооруженности на 10 и 127.7 %, соответственно. Энерговооруженность и энергообеспеченность увеличился на 18 и 130 %, соответственно.
Основные фонды за время эксплуатации могут выбывать из действующих в результате ветхости и износа, стихийных бедствий, порчи имущества без передачи другим собственникам. Оно может пополняться за счет строительства, покупки, безвозмездной передаче. Это движение отражается в балансах.
Таблица 2.10
Выбытие и обновление основных средств
Показатели
Годы
2004
2005
2006
2007
2008
Наличие основных средств на начало года - всего, тыс. руб.
49971
67013
74035
93270
117868
Поступило в отчётном году, тыс. руб.
17780
15895
29565
18641
47808
Выбыло в отчётном году, тыс. руб.
5049
8873
1802
2571
5036
Наличие основных средств на конец года - всего, тыс. руб.
62702
74035
101798
117868
160640
Коэффициент выбытия, %
0,10
0,13
0,02
0,02
0,04
Коэффициент обновления, %
0,35
0,23
0,39
0,19
0,4
Наличие основных средств на начало и на конец года значительно увеличились. На изменение вышеуказанных показателей влияет то, насколько часто производится обновление ресурсов: техники, оборудования и т. д. В таблице 2. 10 определены соответствующие коэффициенты. Графически изменение коэффициентов представлено на рис 2.2 ( исходные данные Приложение 5)
Среднегодовая стоимость основных средств увеличивается на протяжении последних пяти лет, также, несмотря, на незначительные колебания, увеличивается коэффициент обновления.
Рис. 2.2 Изменения коэффициентов выбытия и обновления основных фондов в динамике за 5 лет.
На большинстве сельскохозяйственных предприятий наблюдается снижение обеспеченности ресурсами. Это происходит из – за маленькой прибыли, получаемой организацией от деятельности, минимальной помощи со стороны государства.
2. 3. Анализ среды функционирования ОАО «Румянцевское»
Деятельность любого предприятия осуществляется в определенной среде функционирования – в окружающей среде. Она обуславливает интенсивность и эффективность бизнеса. Предприятие не может функционировать, не обращая внимание, на воздействия среды функционирования.
Различают внутреннюю и внешнюю среду фирмы. Внутренняя среда – это основной источник жизненной силы предприятия, заключающая в себе потенциал, который помогает фирме эффективно функционировать, а, следовательно, работать и добиваться успехов в определённом промежутке времени. Но может произойти и так, что условия внутренней среды могут повредить предприятию или, же привести к краху. Поэтому необходимо учитывать все складывающиеся условия и рационально использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.
Внешняя среда, в свою очередь, - это источник поддержания ресурсного потенциала на необходимом уровне для осуществления рациональной организации и эффективной деятельности сельскохозяйственного предприятия в рыночных условиях. Организация и внешняя среда постоянно «обмениваются» ресурсами и информацией, что необходимо для «выживания» фирмы в условиях жесткой конкуренции. Так как внешняя среда насыщена множеством различных предприятий, преследующих одну цель – получение максимума прибыли, то распределение ресурсного потенциала между ними будет производиться по принципу – «кто успел – тот и съел». В результате этой борьбы «за лидирующие позиции» определится – кто останется в среде и продолжит функционировать, а кто покинет «поле боя».
Исходя из этого можно сделать вывод: для того чтобы организация свободно функционировала в среде, важно знать какими преимуществами она обладает по сравнению с другими предприятиями, и какие слабые стороны могут помешать ей в достижении намеченных целей. Кроме того, необходимо определить какие возможности окружающая среда может предложить предприятию для ведения эффективной деятельности, и какие угрозы могут возникнуть при решении поставленной задачи. Следовательно, нужно проводить анализ среды исходя из основных элементов стратегического управления, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникших во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для этого были разработаны определённые методы анализа среды.
Одним из таких методов является метод SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Его применение эффективно на предприятиях с любым направлением деятельности, но если SWOT-анализ использовать
применительно к маркетингу, то он позволит более точно определить те проблемы и возможности, которые организацию ожидают на рынке. Также SWOT-анализ можно использовать как экспертизу внутренних сил и слабостей предприятия и возможностей и угроз внешней среды. Его применяют как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений, которое должно содержать элементы: формирование сил, уменьшение слабостей, использование возможностей, противодействие угрозам. Он должен проводиться довольно часто, так как эффективен из-за своей простоты.
Грамотное использование SWOT-анализа может помочь предприятию в формировании рыночной стратегии развития, а оценка сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам внешней среды позволяет определить наличие у организации стратегических перспектив и возможность их реализации. Следует отметить и то, что SWOT-анализ проводится преимущественно либо руководством предприятия, либо наиболее компетентными сотрудниками.
Для определения позиции, занимаемой ОАО «Румянцевское» во внешней среде, был проведен SWOT-анализ. В результате были выявлены сильные и слабые стороны, характеризующие организацию, а также определены возможности и угрозы, которые могут ожидать Общество при определённых обстоятельствах, данные представлены в таблице 2.11
Сбор данных для SWOT-анализа внутренней среды организации
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности
Угрозы
1. Хорошие для возделывания сельскохозяйственных культур условия, (5 %)
1. Отсутствие финансирования или инвестора,
(-4 %)
1. Возможность повысить урожайность сельскохозяйственных культур, (6 %)
1. Получение убытка, что может привести к разорению предприятия,
(-10 %)
2. Приобретение новой сельскохозяйственной техники, (9 %)
2. Текучесть кадров, (-5 %)
2. Снижение себестоимости,
(5 %)
2. Гибель урожая по различным причинам,
(-4 %)
3. Обеспеченность земельными ресурсами, (4 %)
3. Большие затраты на ремонт техники,
(-7 %)
3. Увеличение поголовья молочного стада, (6 %)
3.Снижение ликвидности предприятия,
(-9 %)
4. Наличие высококвалифицированных работников (экономисты, ветеринары, агрономы и т. д.), (8 %)
4. Возрастной состав рабочего коллектива,
(-3 %)
4. Улучшение качества кормов,
(2 %)
4. Посягательство на собственность организации,
(-5 %)
5. Высокая заработная плата,
(5 %)
5. Низкая продуктивность животных, (-7 %)
5. Возможность повысить продуктивность коров молочного стада,
(5 %)
5.Несвоевременное выполнение условий договоров по реализации продукции, (-5 %)
6. Наличие газопровода по селу,
(2 %)
6. Средняя урожайность зерновых культур,
(-6 %)
6. Увеличить размер посевных площадей, за счёт вспашки земель,
(3 %)
19. Не соблюдение агротехнических сроков уборки урожая (-1 %)
Итого 100 %
Итого 100 %
Итого 100 %
Итого 100 %
Во всем многообразии внешней и внутренней среды. Можно заметить из разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства предприятия, и те, которые такому управлению не поддаются.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT- анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT- анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз.
Таблица 2.12
Матрица SWOT - анализа внутренней среды организации
1
2
3
Сильные стороны
Возможности
Угрозы
1.1. № 13 Возможность повышать уровень профессиональности с помощью различной литературы, курсов и т. д. (+ 4 %) + № 8 Возможность карьерного роста у работников, (+ 1 %) = 5 %
2. 1. № 1 Хорошие для возделывания сельскохозяйственных культур условия, плодородные почвы,(+ 5 %) + № 2 Гибель урожая по различным причинам, (-4 %) = 1 %
1.2. № 3 Обеспеченность земельными ресурсами, (+ 4 %) + № 6 Увеличить размер посевных площадей, за счёт вспашки земель, (+ 3 %) = 7 %
1. 3. № 17 Большое количество рынков сбыта и торговых партнеров, (+ 9 %) + № 12 Возможность приобретения новой качественной техники в более быстрые сроки, (+ 9 %) = 18 %
1. 4. № 14 Бюджетные компенсации на развитие хозяйства, (+ 8 %) + № 18 Получение дополнительных средств на поддержание животноводства и растениеводства на предприятии, (+ 7 %) = 15 %
2. 4. № 19 Наличие профессиональной экономической службы, (+ 8 %) + № 17 Начисление штрафов, пеней за нарушения различного характера, (-4 %) = 4 %
1. 5. № 15 Сотрудничество с сельскохозяйственными организациями района и области, (+ 8 %) + № 15 Появление новых каналов реализации сельскохозяйственной продукции, (+ 6 %) = 14 %
2. 5. № 14 Бюджетные компенсации на развитие хозяйства, (+ 8 %) + № 3 Снижение ликвидности предприятия, (-9 %) = - 1 %
1. 6. № 10 . Благоустроенное место работы, (+ 4 %) + № 10 Улучшить условия труда, (+ 2 %) = 6 %
2. 6. № 2 Приобретение усовершенствованной сельскохозяйственной техники, (+ 9 %) + № 19 . Возможность не соблюсти агротехнические сроки уборки урожая по различным причинам, (-1 %) = + 8 %
1. 7. № 5 Высокая заработная плата, (+ 5 %) + № 11 Возможность привлечения работников со стороны, (+ 3 %) = 8 %
2. 7. № 4 Наличие высококвалифицированных работников (экономисты, ветеринары, агрономы и т. д.), (+ 8 %) + № 9 Падёж скота, (-5 %) = 3 %
2. 8 № 15 Сотрудничество с сельскохозяйственными организациями района и области, (+ 8 %) + № 6 Потеря выгодных рынков сбыта (клиентов, покупателей, заказчиков), (-5 %) = 3 %
1. 9. № 8 Образованный, справедливый, дальновидный руководитель, (+ 8 %) + № 13 Возможность получения дополнительной прибыли, за счёт развития подсобных промыслов
2. 9. № 17 Большое количество рынков сбыта и торговых партнеров, (+ 9 %) + № 1 Получение убытка, что может привести к разорению предприятия, (-10 %) = - 1 %
1. 10. № 1 Хорошие для возделывания сельскохозяйственных культур условия, плодородные почвы,(+ 5 %) + № 1 Возможность повысить урожайность сельскохозяйственных культур,(+ 6 %) = 11 %
2. 10. № 12 Наличие дорог с асфальтированным покрытием, (+ 2 %) + № 5 Несвоевременное выполнение условий договоров по реализации продукции, (-5 %) = - 3 %
1. 11. № 16 Наличие выгодных каналов реализации продукции и её приобретения, (+ 8 %) + № 4 Улучшение качества кормов,(+ 2 %) = 10 %
2.11. № 9 7-ми часовой рабочий день, (+ 3 %) + № 12 Невыполнение условий трудового договора работниками или руководителем предприятия, (-1 %) = 2 %
3. 10. № 14 Возможность вести расширенное воспроизводство, (8 %) + № 15 Незавершенное производство, (-6 %) = 2 %
4. 10. № 14 Снижение объёмов производства, (-6 %)
3. 11. № 15 Появление новых каналов реализации сельскохозяйственной продукции, (6 %) + № 10 Низкий уровень товарности, (-3 %) = 3 %
4. 11. № 15 Появление платёжеспособного конкурента, (-8 %)
3. 12. № 19 Привлечение квалифицированных специалистов, (6 %) + № 7 Преобладание количества старой техники над количеством новой техники, (-8 %) = - 2 %
4. 12. № 18 Снижение заработной платы, (-1 %)
3. 13. № 18 Получение дополнительных средств на поддержание животноводства и растениеводства на предприятии, (7 %) + № 12 Старые сооружения (скотные дворы, склады и т. д.), (-4 %) = 3 %
х
Общая сумма = + 2 %
Общая сумма = - 61 %
Общая сумма по матрице SWOT - анализа внутренней среды организации = 116 %
Эффективность использования потенциала предприятия и возможности, которые представляются хозяйству ( 153/200*100) составляют 76,5 %. При этом в течении трех лет в целом потенциал предприятия повысится на 58% (116/200*100).
Так же необходимо оценить какие возможности могут быть реализованы в ближайшей перспективе и какое положительное влияние они окажут на потенциал предприятия в целом.
Для этого мы использовали метод позиционирования каждой возможности и каждой угрозы на матрице возможностей и матрице угроз, соответственно Таблицы 2. 13 и 2. 14.