Анализ и принятие управленческих решений в условиях определённости и риска
Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации: а) Имеется два возможных варианта: n=2. В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая: - определяется критерий, по которому будет делаться выбор; - методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; - вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору. Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы: а) основанные на дисконтированных оценках; б) основанные на учетных оценках [17, c. 19]. Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2,….,Fn прогно коэффициент дисконтирования прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле: Pi = Fi / (1+ r) i, (1) где r- коэффициент дисконтирования. Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал [19, c. 110]. Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта): - рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC; - оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi; - устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r; - определяются элементы приведенного потока, Pi; - рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле: NPV= E Pi – IC, (2) - сравниваются значения NPV; - предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта). Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы – расчет срока окупаемости инвестиции.Последовательность действий аналитика в этом случае такова: - рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC; - оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi; - выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции. б) Число альтернативных вариантов больше двух: n > 2. Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника « прямого счета « в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем. Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1,а2,…,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,….,bk), где ai – объем выпуска продукции i – го пункта производства, bj – объем потребления j – го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая «закрытая задача», когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij – затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода «прямого счета». Итак необходимо решить следующую задачу: Eх E хCg хXg -> min; Eх Xg = bj ; Eх Xg = bj ; Xg >= 0 (3) Известны различные способы решения этой задачи – распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ. При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев [17, c. 403]. На ООО «ПИЛОТ-М» имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей: Таблица 6 – Планируемый доход
Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно: У (Да) = 0, 10 х 3000 + ......+ 0, 10 х 5000 = 4000 У (Дб) = 0, 10 х 2000 +.......+ 0, 10 х 8000 = 4250 Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000, проекта Б - 6000) . В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере Управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения лазерного анализатора М1 либо лазерного анализатора М2. Лазерный анализатор М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции – матрицы компакт диска, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов: Таблица 7 – Расходы и доходы по лазерным анализаторам
Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов: Этап 1. Определение цели. В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли. Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение) Управляющий может выбрать один из двух вариантов: а1 = {покупка Лазерного анализатора М1} а2 = {покупка Лазерного анализатора М2} Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер). Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом: х1 = 1200 единиц с вероятностью 0,4 х2 = 2000 единиц с вероятностью 0,6 Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода:
1200 20 х 1200 - 15000 = 9000 М 0,4
0,6 2000 20 х 2000 - 15000 = 25000
а1
1200 24 х 1200 - 21000 = 7800 а2 0,4 М2 0,6 2000 24 х 2000 - 21000 = 27000
Рисунок 2 – математическое ожидание возможного дохода Е (Да) = 9000 х 0 , 4 + 25000 х 0 , 6 = 18600 Е (Дб) = 7800 х 0 , 4 + 27000 х 0 , 6 = 19320 Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен [17, c. 205].
3.2 Функция контроля за реализацией управленческих решений на Контроль за реализацией управленческих решений (в дальнейшем – контроль) - это процесс обеспечения достижения Организацией своих целей. Контроль реализацией управленческих решений - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом штамповки лазерных носителей и сборкой компьютеров: 1. Контроль за реализацией управленческих решений очень важен для успешного функционирования организации. 2. Без контроля за реализацией управленческих решений начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. 3. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными. 4. Контроль используется для стимулирования успешной деятельности. 5. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др. 6. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. 7. Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации. 8. Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим [14, c. 59]. На ООО «Пилот-М» применяются следующие виды контроля: 1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. 2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. 3. Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. Мера контроля - можно контролировать часто или редко, большое или малое число параметров, информация с большей и с меньшей точностью. Чем глубже, тем больше затрат. Мера контроля: частота, глубина (точность измерения), объем. t - когда затраты больше и не могут компенсировать контроль и эффективность падает. Не нужно перегружать подчиненных многочисленными формами контроля. Лишний контроль поглощает внимание подчиненных. Необходимо ли это, чтобы предупредить или предотвратить значительные отклонения от желаемых результатов. На интуиции руководителей - ситуационно. Контроль в минимальной степени мотивирует работников. Разумная мера контроля - через эффективность. Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей, посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого и доведения руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявление отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений [11, c. 358]. Функция регулирования непосредственно считается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что конечном счете требует регулирование процесса производства [14, c. 63]. Функция координации осуществляется совместно с функцией контроля в целях обеспечения согласованной и слаженной работы, участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей отдельных работников, занятых в процессе производства со стороны линейных руководителей и функциональных служб. Достижение целей организаций, предполагает совместную работу сотрудников данной организации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия установление определенного внутреннего порядка, организации контроля. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры. С точки зрения управления различают следующие организационные структуры 1. Линейные. 2. Функциональные. 3. Линейно-штабные. 4. Линейно-функциональные. 5. Управление через отделы. 6. Программно-целевое. 7. Матричное.
Рисунок 3-Линейная структура управления Преимущества структуры управления: 1. Отсутствие противоречивых указаний. 2. Личное под ответственность исполнителя одному лицу. 3. Ответственность исполнителя за выполнения задачи (дисциплина). 4. Стимулирования развития коммуникации. Недостатки: 1. Потребность высокой квалификации руководителя. 2. Увеличенное время прохождения информации. 3. Затруднение контроля при определенных случаях.
Рисунок 4- Функциональная структура управления Преимущества: 1. Уменьшение времени прохождения информации. 2. Специализация деятельности руководителя. 3. Высшее руководство менее загружено, чем у линейной системы. Недостатки: 1. Возможность противоречивых указаний. 2. Сложность разделения взаимосвязанных функций. 3. Сложность контроля. 4. Недостаточная гибкость управления. Функциональные руководители.
Линейные руководители
Рисунок 5-Линейно-штабная структура управления Преимущества: 1. Образуется приоритетность указания. 2. Исключается противоречивость указания. 3. Увеличивается информированность главного руководителя. 4. Улучшается контроль. Недостатки: 1. Снимается ответственность функциональных руководителей. 2. Более долгий путь прохождения команд и информации.
Рисунок 6 - Линейно-функциональная структура управления Преимущества: 1. Расширение информации компьютерных решений. 2. Сокращение времени на решение технических вопросов производства. Недостатки: 1. Сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей.
Рисунок 7 - Программно-целевое управление Программно-целевое управление применяется при переходе на новую программу (выпуск новой продукции или при организации производства). В данной структуре линейные руководители сохраняют свою ответственность за подчиненные подразделения, однако, при отдаче распоряжений они должны согласовать их с отделом отвечающим за организацию перехода на выпуск новый продукций (интегратор). Преимущество: состоит в высокой эффективности при выполнении программ, возможностью организации контроля на качественном уровне [12, c. 304]. Недостаток: частичное дублирование управленческих функций.
регулирование регулирование Коректировка Учет
Рисунок 8 -Функции управления Контроль, организация контроля: 1. Исчислить фактическую себестоимость продукции, выпускаемой ООО»Пилот-М». 2. Составлять отчетные калькуляции по себестоимости продукции, анализировать отклонения фактических затрат от нормативных и плановых. 3. Определить экономию и перерасход ресурсов по предприятию в целом и отдельным подразделением. 4. Контролировать выполнение плана выпуска продукции по объему, качеству и ассортименту. 5. Контролировать соблюдения смены затрат на производство, правильность использования материальных ресурсов (сырье, материалы, топливо) и расход средств на оплату труда. 6. Осуществлять контроль за проведением инвентаризации, НА и отражением ее результатов на счетах бухгалтерского учета. 7. Контролирует своевременное представления цехами качественной периодической отчетности о затратах на производство и составлять соответствующую отчетность по предприятию. 8. Контролировать обоснованность и законность списания с бухгалтерском балансом, недостач и потерь материальных ценностей в не завершенном производстве. 9. Контролировать соблюдения смет общехозяйственных расходов. 10. Контролировать своевременность выявления недостач, растрат и хищения, не завершенного производства. 11. Вести учет движения готовой продукции на складах увязывать его с учетом групп главной бухгалтерии. 12. Вести учет отгруженной продукции. 13. Вести учет реализации продукции. 14. Проводить инвентаризацию готовой продукции и отражает ее результаты на счетах бухгалтерского учета, своевременно оформлять документы по недостачам, хищением и порчи продуктов и передавать эти документы на взыскание с виновных в юридический отдел. 15. Осуществлять контроль за финансовыми результатами. 16. Контролировать обоснованность и законность списания бухгалтерского баланса недостачи и потери продукции. 17. Контролировать правильность проведения и оформления в установленном порядке переоценки готовой продукции. 18. Использовать последние разработки для повышения качества и производительности выполняемых работ [15, c. 208]. Пример: Контроль за управленческим решением заведующего сектором учета материальных ценностей: 1. Вести учет сырья, основных и вспомогательных материалов, покупных изделий, тары, топлива, запасных частей, отражать на счетах бухгалтерского учета и поступления, расход и движение. 2. Вести выверку расчетов с другими организациями по поставкам и реализации материальных ценностей. 3. Осуществлять контроль за проведением инвентаризации, материальных ценностей, отражением ее результатов на счетах бухгалтерского учета, оформления материалов по недостачам, хищениям и порчи материальных ценностей, передачи этих материалов на взыскание с виновных в юридический отдел. 4. Осуществлять контроль за правильным и своевременным оформлением приема и расходования и расходование сырья, материалов, покупных изделий, своевременным предъявлением претензий к поставщикам за недостачу, брак, некомплектность. 5. Осуществлять контроль за правильным и своевременным проведением и оформлением переоценки МЦ. 6. Осуществлять контроль за своевременным взысканием дебиторской и погашение кредиторской задолженности, возникающих по операциям с МЦ. 7. Осуществлять контроль за обоснованностью и законностью описания с бухгалтерского баланса недостачи потерь, учитываемых материалов и покупных ценностей (приложение Д). 8. Осуществлять контроль за отчетностью цехов по перерасходу и экономии материалов, получение материалов по оплаченным счетам и оплату полученных материалов (приложение Ж). 9. Использовать ЭВМ, для повышения качества производительности выполняемых работ [12, c. 209]. Эффективность деятельности организации зависит в основном от: - грамотного управления трудовыми ресурсами; - грамотного управления производственным персоналом; - организация всеобъемлющего грамотного контроля; - грамотного взаимодействия с окружающей средой. Эффективность функции контроля на ООО «Пилот-М» Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он включает 4 основных этапа: 1. Установка параметров, подлежащих контролю (стандартов). 2. Измерение параметров организации. 3. Обработка проведенных измерений. 4. Анализ результатов и внесение корректировок в работу. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ. Характеристики эффективного контроля: 1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их. 2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем. 3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. 4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. 5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. 6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. 7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля. 8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала [18, c. 236]. Анализируя эффективность контроля на ООО «Милот-М» необходимо отметить, определенный авторитаризм со стороны руководителей предприятия. Это проявляется в определенной субъективности принимаемых решений и строгой последовательностью контроля за их исполнением. По моему мнению, данная линия в настоящий момент развития предприятия объективно необходима.
Популярное: Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (252)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |