Снижение степени сопротивления изменениям
Инвестирование средств в технологические или организационные инновации не принесут результатов и пользы, ожидаемой руководством, если работники активно проявляют сопротивление этим изменениям. Затраты, связанные с разрешением трудовых конфлик- Основы управления человеческими ресурсами
тов и низкой производительностью труда, могут представляться руководителям некоторых компаний (особенно тех, у кого сложились неблагоприятные трудовые отношения с работниками) такими существенными, что они предпочитают придерживаться устаревших технологий и сохранять старые методы работы, нежели столкнуться с неразберихой, связанной с внедрением новшеств. Поэтому руководитель должен отдавать себе отчет в том, что сопротивление со стороны работников введению изменений вызвано не их тупостью или отсталостью и что это сопротивление можно ослабить или вообще устранить, если проявить предусмотрительность и заранее рассчитать свои действия. Руководство компании, намеревающейся внести изменения в производственные или организационные методы, должно тщательно продумать последствия этих изменений для человеческих ресурсов и предпринять для этого следующие действия. (а) Четко определить детали предполагаемых изменений и их влияние на рабочие группы и отдельных работников, а также следует определить, каково будет их влияние на производственные методы. Следует выяснить отношение к предполагаемым изменениям работников, которые будут затронуты переменами, с целью их безболезненного и эффективного приспособления к новым условиям. (б) Если это практикуется компанией, можно привлечь работников, которых коснутся перемены, к решению вопросов и проблем их повседневной работы в новых условиях. Если решение нельзя изменить в принципе, следует попытаться привлечь работников к его практическому осуществлению, (в) Можно существенно ослабить боязнь работника за свое место в новых условиях, если как можно более заблаговременно сообщить ему, какова будет его новая работа и какое положение он будет занимать в новой организационной структуре. (г) Потерю наработанных умений и навыков можно компенсировать введением программы переподготовки и подчеркнуть, что ни одного работника не заставят выполнять работу, которой он не знает или по каким-либо причинам не может выполнять; кроме того, следует настойчиво подчеркивать, что всем работникам предоставляется возможность приобрести новые навыки. (д) В некоторые случаях имеется возможность (которую следует использовать) избежать разрушения сложившихся неформальных групп, переведя их на новую работу как целостные производственные единицы. 6. Изменения и коммуникации
(е) Работники, которым предстоит материально пострадать, должны получить хотя бы частичную компенсацию, например, путем покрытия их расходов на переезд и обустройство на новом месте, если им в результате изменений придется менять жилье, или при переводе на низкооплачиваемую должность — путем гарантированного сохранения на определенный период времени предыдущего уровня заработка или в случае увольнения избыточного персонала предложить им щедрое вознаграждение. (ж) Даже если изменения незначительны и должны затронуть лишь нескольких работников, сопротивление можно существенно ослабить, если высшие руководители компании продемонстрируют, что знают о переменах и полностью понимают последствия, которые они будут иметь для работников. (з) О предполагаемых изменениях работников следует оповещать по системе двусторонних коммуникаций, и именно двусторонние коммуникации следует активизировать и стимулировать в процессе введения новшеств. (и) Целесообразно составить полный перечень умений и навыков всех работников организации, -где скрупулезно отразить опыт, знания, уровень подготовки и степень компетентности каждого. Впоследствии данная информация окажется очень полезной для руководителей при оценке работников на соответствие новым должностям и альтернативным видам работы; она позволит более рационально распределить работников с оптимальным использованием их возможностей и, возможно, избежать массовых увольнений. (к) Следует ввести новые схемы премирования для поощрения тех, кто с готовностью осваивает новые методы. Следует предположить, что в некоторых компаниях описанные процедуры не практикуются. В компании, имеющей очень неблагоприятный моральный климат, работники могут негативно реагировать на попытки руководства привлечь их к принятию решений и участию, они могут не воспринимать заверения руководства компании. В подобных случаях часто советуют очень тщательно и детально планировать все аспекты введения изменений, соблюдая при этом всевозможную секретность, а затем вводить их по возможности внезапно и без предупреждения. Однако жесткие действия подобного рода редко оправданны, и менеджерам, как правило, приходится самостоятельно диагностировать ситуацию и принимать решение о выборе между участием и двусторонне направленными коммуникациями, с одной стороны, и полностью авторитарными действиями, с другой. Основы управления человеческими ресурсами
Популярное: Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение... Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас... Как построить свою речь (словесное оформление):
При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (627)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |