Факторы конкуренции на рынке швейных изделий города N (фрагмент условного примера)
Анализ конкурентов
После того как выделена группа конкурентов, проводится их анализ. Анализ конкурентов ведется в трех основных направлениях: — анализ конкурентоспособности товаров; — анализ маркетинговой деятельности конкурентов; — анализ общей конкурентоспособности фирм. Эти направления взаимосвязаны, так как маркетинг — одна из функций фирмы и один из элементов конкурентоспособности фирмы. А товар — один из элементов маркетинга. Анализ конкурентоспособности товаров представлен в подразделе 4.3. Анализ маркетинговой деятельности конкурентов проводится по основным элементам комплекса маркетинга. Можно выделить следующие направления и вопросы анализа: Товарная политика. Необходимо проанализировать, каких направлений придерживается конкурент при управлении своими товарами и насколько они оказываются эффективными. 1. Какой уровень качества закладывает конкурент в свои товары, какого соотношения «цена—качество» придерживается? 2. Комплектация товара. Что входит в товарную единицу у конкурента. Какие дополнения имеются к основному продукту? Насколько это целесообразно, по мнению аналитики? 3. Упаковка товара. Насколько она удобна, привлекательна и т. д. Какие функции придает конкурент упаковке? 4. Ассортимент товаров. Анализ этого направления можно выполнить детально или укрупненно в соответствии с разделом 15. 5. Использование марочных обозначений. Марочные стратегии, которых придерживается конкурент. Степень известности его марок. Позиционирование марок на рынке. Ценовая политика, сбыт и сбытовая политика, продвижение товаров. Анализ этих компонентов комплекса маркетинга конкурента можно провести при помощи соответствующих разделов данного пособия. Достаточно объективным показателем, отражающим положение предприятия в конкурентной среде, является доля рынка, принадлежащая ему на конкретном товарном рынке. Обычно доля определяется по отношению к совокупному объему Продажи какого-либо товара всеми фирмами, работающими на данном рынке. (13.3) где , — доля i-й фирмы в общей продаже товара А; — объем продажи товара А z-й фирмой, руб. В зависимости от доли, принадлежащей конкурентам, можно охарактеризовать их роль на рассматриваемом рынке, как показано в табл. 13.4 [4]. Таблица 13 4 Позиции конкурентов в зависимости от их доли рынка Данная шкала дает статическую оценку конкурентов, т. е их положение на рынке в данный момент времени Но поскольку конкурентная среда динамична, то относительное положение конкурентов со временем меняется. В связи с этим представляет интерес анализ положения конкурентов на рынке в динамике. Это можно сделать с помощью матрицы формирования конкурентной карты рынка [4], представленной в табл. 13 5. Таблица 13 5 Матрица формирования конкурентной карты рынка Данная матрица позволяет не только определить положение конкурента в настоящее время, но и спрогнозировать его положение и его действия на рынке в ближайшее время. Вероятно, что лидеры А-1 и А-2 будут склонны продолжать конкурентное наступление и обострять борьбу с основными конкурентами Конкуренты в позициях А-3 и А-4 будут стремиться сохранить лидирующее положение В положении А-5 предприятие не сможет удержать положение лидера и отступит в позицию В Предприятие В-1, имеющее сильную конкурентную позицию, имеет шансы занять место лидера, поэтому оно будет предпринимать соответствующие действия. Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность предпринять атакующие действия, В-4 и В-5 — вынуждают его бороться за сохранение собственного положения на рынке Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию С-1, С-2, С-3, будет вести активные оборонительные действия, в зависимости от ситуации даже переходить в атакующие действия. Конкурент в позициях С-4, С-5 либо займется диверсификацией своей деятельности, либо перейдет в другой сегмент. И, наконец, предприятие-аутсайдер постарается избежать конкуренции или уйдет с рынка (D-4, D-5), а в трех первых позициях — начнем активно защищать свою долю или свой сегмент рынка Анализ положения конкурентов на рынке можно провести с помощью метода «Три доли» [18]. Этот метод предполагает рассмотрение трех показателей фирм-конкурентов: а) доля рынка (см. выше); б) доля «разума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос «Назовите фирму, название которой в первую очередь приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», вспоминают анализируемого конкурента; в) доля «сердца»: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос «Назовите фирму, товар которой вы предпочли бы купить», назвали конкурента. Данный метод позволяет сопоставить два вида информации — статистические данные о продаже товаров каждым конкурентом и оценки потребителей, полученные с помощью опроса. Между названными тремя показателями существует взаимосвязь. В табл. 13.6 приведены соответствующие показатели трех конкурирующих фирм за три года, которые иллюстрируют эту взаимосвязь. Таблица 13 6 Доля рынка, доля «разума» и доля «сердца» (%) Как видно из данных табл. 13.6, конкурент А владеет наибольшей долей рынка, которая, однако имеет тенденцию к уменьшению. Частично негативная динамика объясняется снижением его доли «разума» и «сердца». Принадлежащая конкуренту Б доля рынка постоянно возрастает, возможно, в результате реализации стратегии, направленной на возрастание долей «разума» и «сердца». Конкурент В, судя по всему, выпускает недостаточно качественный товар, а его комплекс маркетинга недостаточно привлекателен для покупателей. Предприятия, у которых доли «разума» и «сердца» возрастают, увеличивают и свою долю рынка и прибыль. Оценка конкурентов по системе 111—555.В 1996 г. Экспертный институт Торгово-промышленной палаты РФ выполнил оценку конкурентоспособности российской экономики по методике, которую можно использовать и для оценки конкурентов. Оценка проводится экспертным методом. Оцениваются три характеристики продукции предприятия: конкурентоспособность, качество и цена. Интервалы оценок — от 1 до 5. Один балл присваивается при низком уровне фактора, по мнению эксперта. Для конкурентоспособности и качества один балл — это наихудший уровень, а для цены, наоборот, — наилучший. Оценка «5» для конкурентоспособности и качества — наилучший вариант, а для цены — наихудший. Среднему уровню соответствуют 3 балла. Возможные сочетания оценок у лидеров: 55/— высокая конкурентоспособность, высокое качество, низкая цена; это наилучшее сочетание, оно характерно, например, для японских товаров. 555 — все высокое, т. е. фирма добилась успеха на рынке при высоких ценах, подкрепленных высоким качеством товара. 511 — высокая конкурентоспособность при низком качестве и низкой цене; такое сочетание характерно для вос-точноазиатских фирм, которые имеют успех, продавая дешевые, но низкокачественные товары. Анализ общей конкурентоспособности фирмы-конкурента предполагает изучение положения дел и возможностей этой фирмы по шести основным аспектам производственно-хозяйственной деятельности. 1. Общий подход к управлению предприятием (менеджмент). 2. Производственная деятельность предприятия. 3. Научные и технологические исследования. 4. Маркетинговая деятельность. 5. Кадры и управление персоналом. 6. Финансы и финансовая деятельность. Начать можно с общей характеристики каждого фактора деятельности конкурента. Результаты анализа могут быть организованы в виде табл. 13.7. Таблица 13.7 Анализ конкурентоспособности фирмы-конкурента
Помимо табл. 13.7 результаты анализа конкурентоспособности фирм могут быть оформлены в виде сравнительной оценки, представленной в табл. 13.8. Таблица 13 8 Сравнительный анализ деятельности фирм конкурентов (фрагмент) На основе анализа полученных экспертных оценок и оценок аналитиков выявляются сильные и слабые стороны каждого конкурента. Результаты анализа показывают, с кем из конкурентов предприятию целесообразно вступать в конкурентную борьбу и по каким направлениям.
Популярное: Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация... Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (1115)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |